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經理人關注:從管理者到領導者

從管理者向領導者的轉變過程跨越的幅度很大,需要通過長期的實踐才能實現,具體可分為五個步驟。

 

1、以身作則

 

領導力修煉的關鍵是以身作則。因為領導他人所需要的權力和尊重,是領導者通過以身作則來贏得的。庫澤斯和波斯納首先指出,職位不是領導的前提條件:“職位是被授予的,但是為你贏得尊重的是你的行為。”其次,領導者的戰略和計劃,也不是他們得以領導的基礎:“人們追隨的首先是人,而不是計劃。”領導者通過直接的參與和行動,贏得了作為領導者的權力和尊重,“身教”往往比“言傳”更為有效。

 

領導者一次負面行為的影響,足以摧毀所有制度的嚴肅性和權威性。聯想集團成立之初,一群技術人員從中科院出來創辦企業,在管理上都是門外漢,就連簡單的開會,都因為大家經常遲到而無法有效組織。這種情況下,柳總決定從會議抓起,制定會議管理制度,凡開會遲到一律罰款20元,沒想到制度剛一出臺,第一個違背制度的確是柳總本人,當時柳總著急處理香港的客戶電話,沒想到耽誤了會議時間,因公開會遲到每個人都能理解,在這種情況下大家提出不能處罰柳總,可是柳總考慮到管理的嚴肅性,當場認罰20元,自此之后,聯想開會鮮有遲到人員,領導者以身作則確保了制度的嚴肅性。

 

2、共啟愿景

 

偉大的組織之所以偉大,就是因為他們有著一個偉大的共同愿景,能激發出強大的力量,“在遭遇混亂或阻力時,繼續循正確的路徑前進”。——彼得.圣吉

 

領導者的第二大實踐,就是激發共享的愿景。領導者有愿景和夢想,他們對自己的夢想有全心全意的信仰,對自己實現這些夢想的能力有信心。每一個組織,每一場活動,都從一個夢想開始。夢想,或者說愿景,是造就未來的力量。在某種意義上,領導者生活在未來。在他們還沒有開始某個項目以前,他們已經能夠在大腦里“看到”事情的結果是什么樣子,就像設計師繪制藍圖或者工程師構建模型一樣。靠未來清晰的想像推動著他們前進。沒有追隨者的人不是領導。要讓人追隨就要讓追隨者自己接受這個愿景。領導者不能命令,只能激發人們獻身于事業。每個小部門必須和整個組織的愿景保持一致,特點可以獨特,但奮斗的方向必須一致。

 

正是亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”,才造就了美國福特汽車的輝煌,也成就了美國汽車業的大發展。

 

中建一局四公司作為中國建筑行業的鐵軍,秉承“用我們的承諾和智慧雕塑時代的藝術品”的經營理念,在相當長的一段時間內帶動了公司的快速發展,十年間在北京的超高層建筑市場上份額第一,同時為建筑行業輸送了大批的人才,成為中國建筑行業的黃埔軍校。

 

3、挑戰現狀

 

領導者的第三大實踐就是挑戰現狀。主動地在外界尋找創新的改善方式。領導者樂于進入未知地帶的先鋒,他們尋找創新、增長和改善的機遇。然而,他們通常不是新產品的原創者,創新往往來自他們的傾聽,來自顧客、經銷商、實驗室的研發人員或者一線員工。領導者要做到開路先鋒,愿意步入未知的世界,善于創造一種大膽嘗試的氛圍,識別好主意,支持好主意,愿意挑戰和改變現有的體制以得到新產品、新程序和新服務。一個平庸的、保持現狀的公司在市場上是永遠不會成功的。

 

小米手機最近三年風靡一時,市場占有率上攻城拔寨不斷攀升,分析其成功因素,離不開雷軍的創新精神:一是抓住了智能手機行業性價比這個本質,高配低價是核武器;二是利用市場炒作,獲取了大量媒體關注,實現互聯網的免費傳播;三是構建用戶社區,在產品設計中充分吸收用戶的意見,甚至是組織資深會員共同參與開發;四是整合了摩托羅拉的中國研發部門作為技術團隊,保證了產品的質量水準。

 

4、使眾人行

 

領導者要從事的第四大實踐是使眾人行。偉大的夢想要變成現實,不能單靠一個人的行動,而要靠團隊的努力。這要求信任和關系,要求能力和自信,要求團隊協作和個人責任。信任和協作不僅僅產生在領導者和直接下屬或者領導者和少數親信之間,而是需要在所有對結果有影響的人們中產生。庫澤斯和波斯納指出:“在今天的虛擬組織中,合作不能局限在忠誠的少數人中;它必須包括同伴、經理、顧客和客戶、供應商、公民——在愿景中有一席之地的所有人。”

 

作為全國零售企業發展奇跡的胖東來,形成了“用真品換真心,不滿意就退貨”的企業文化,顧客一旦走入胖東來,看到的營業員在全國各地都很少見,全部喜笑顏開,發自內心,跟你說話沒有不喊哥不喊姐的,顧客只要抱著孩子,提著東西,上下樓梯,馬上有人幫著。在生鮮區賣水果很臟的地方,看到兩個阿姨,一個跪在地板上拿著毛巾擦地,一個拿著扇子扇干,兩個人說說笑笑、高高興興。企業文化已經融入了員工的血液,產生了行為上的共鳴。

 

5、激勵人心

 

領導者要從事的第五大實踐是激勵人心。作為一個領導者,激勵是你和你的員工對話的一種方式,一種語言,一種信息的傳達。但激勵并不是你用多么美妙話去陶醉他人,也不是用多么高昂的話去振奮他人,更不是用多么慷慨的話就博得大家的認可。激勵員工的方式可以是物質的也可以是精神的,可以是一對一的也可以是集體進行的;可以是熱鬧的慶典也可以是簡單的鼓勵性談話,但關鍵是要讓員工感受到領導者對個體的關注,對員工每一個進步每一次貢獻的認可,是領導者發自內心的贊揚而非公式化的敷衍。

 

后記

 

當前的經濟發展充滿了挑戰性,成長型企業力求突破成長瓶頸;成熟型企業期望實現基業長青。無論前者還是后者,“領導力”都是決定性因素,管理者向領導者轉變是一個艱辛的過程,希望通過上述五個實踐環節,對大多數企業的管理者帶來幫助。

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